宏碁神话的创始人 “IT教父”的智慧宣言
本报记者:李罡
宏碁的创始人施振荣是一个信奉挑战哲学的企业首脑，《财富》称他为“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”。作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业重要地位的关键人物。他使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一套有自信的经营模式文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。
卖鸭蛋的启示
施振荣出生于台湾彰化县，三岁时父亲去世后，和母亲相依为命，靠卖鸭蛋维持生活。他曾总结过“卖鸭蛋”理论：“卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新，这和经营PC(个人电脑)产业一样，产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。”如果说那是他创业时对童年记忆形象回味的话，今天这根“微笑曲线”就是近三十年来创立国际品牌成功心得的高度概括。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
创品牌要有了品牌的概念，就得在经营企业的同时创造品牌价值，如果是为了品牌而品牌，没有把生意的本质弄对，是不一定有效益的。基本上品牌就是长期的、一点一滴的，跟业务本质集成在一起，不是单独思考出来的，也不是企业中另外一个部门。产品质量很重要，就有专人管质量，发现品牌很重要了，就有专人管品牌，这不对，产品和品牌在所有的企业活动里面是同时存在的。你会发现，很多企业不管质量或不管品牌，但效益开始时不一定差，可重要的是他们通常不能持久，若算总帐一定是不理想的。
施振荣谈企业文化
宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。企业大了,要培养符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才。
宏碁的"碁"字"，意义等同于围棋的"棋"，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏碁内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏碁的企业信条是"客户第一，员工第二，股东第三"。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。其实“商”不是赚钱而是共创价值，所以交易合作的时候要看有没有共创价值，有没有诚信，有没有双赢。
施振荣谈合伙创业
创业首先一定要量力而为，成长是一个痛苦的过程，过去成功的模式并不一定适合未来的发展，在成长过程中要不断对自己做长期投资，不要只顾创建公司的核心能力，也要重视投资自己的成长。如果是为了让自己成长的话，最好开始时小小的，这样失败了代价不大，成功的话也来得及扩大。否则好不容易成功了，后来被其他公司并购了就没戏了。企业在不断成长的时候，每一次的赌注比以前大很多，只要一次失败企业就会垮掉了，所以为什么要把赚来的筹码一次都用光呢？除非成长是通过风险基金的安排，但这样就有个很重要的观念，别人跟你共同承担风险，赚钱就要分享，以便为下一次做准备。
生意人必须是"整套"的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套，才能发展。 发展有两点，一个是传奇，另一个是企图心。传奇引起企图心，做对了就是传奇，但过程中需要对的策略、恰当的切入点，一步一个脚印，还要团队的精神，借“势”（内部人、外部伙伴），这些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了传奇，可实质上并不是真正的传奇。所以我们看一个传奇，不是去看结果，要吸收传奇里面的关键因素。
富于想象的策略
美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章曾吸引施振荣的注意，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是"趋势"、"动向"性文章。 他提出"快餐店产销模式"："很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。"在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。
施振荣谈管理
宏碁的管理是以人为中心的模式。未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发是无限的，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。很重要的一点就是信任下属、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要创建在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。” 施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"
最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人，施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台。这种容强的胸襟，令他的身后英雄辈出，涌现了几百位元各种层次的企业家－－明基的李焜耀、宏基的王振堂、纬创的林宪铭……甚至华硕董事长施崇棠、精英创办人陈汉清、采钰科技董事长蔡国智也都出身宏基。施振荣所影响的不仅仅是一个企业，更是一个产业、甚至是几个时代的人才繁荣。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。
在我个人的事业观当中，"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。“如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。”
“IT教父”转型品牌先生
28年前，施振荣进入商界创业，怀抱“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的志向，为华人自创品牌跻身国际努力闯一条新路，尽管不乏失败蹉跎；28年后，他全身而退，以助人创业的“智融”为依托，向一切自创品牌、走向世界的有心者毫无保留地传授其毕生经验所学，尽管来自台湾的经验未必万能。
施振荣之所以会热衷于承担品牌经营思想的“传道者”，因为在施振荣看来，每个产业未来要面对的课题各有不同，IT业、汽车业、服务业、医疗业等，他们要解决的专业问题也是各不相同，但是，各产业有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。
于是，在那本封面上写着“品牌先生施振荣观点”新书的自序中，施振荣有着这样的描述：“由于过去30年在高科技业累积的跨界经验，大陆媒体称我是IT教父；在华人走向品牌大路的这个关键时刻，我自诩未来能够被定位为品牌先生，以自己过去打品牌的经验与知识，为华人品牌贡献一己心力。”